– Et prosjekt å lære av

Byggingen av nytt dobbeltspor gjennom Eidsvoll er det første store prosjektet av denne typen som Bane NOR gjennomfører med utførelseskontrakter hvor både underbygning og jernbanetekniske fag er inkludert.

– Samtidig har vi hatt ambisjoner om å skape god samhandling mellom byggherre og entreprenører. Derfor tok vi initiativ til en ekstern evaluering av prosjektet for å dokumentere de grepene som ble gjort og trekke ut lærdom til senere prosjekter, sier prosjektsjef Rønnaug Resset i Bane NOR.

Evalueringsteamet har bestått av professorene Ole Jonny Klakegg og Nils Olsson fra NTNU og forsker Anandasivakumar Ekambaram fra Sintef Community. Studiet er basert bl.a. på intervjuer med 25 nøkkelpersoner hos entreprenører og Bane NOR, samt gjennomgang av relevante planer og dokumenter.

Grundig vurdert

Både internasjonalt og her i Norge har trenden de siste årene vært bruk av store totalentrepriser og mer relasjonsbaserte kontraktsformer, hvor det legges til rette for å optimalisere løsningene i et samspill mellom entreprenør og byggherre. Dette har erstattet tradisjonelle utførelseskontrakter, som enkelt sagt innebærer at «bestilt er bestemt».

– Vi valgte entrepriseform etter en grundig vurdering, hvor vi så svært nøye på mulighetene for en totalentreprise. Nærheten til spor i drift på hele strekningen, hvor Eidsvoll stasjon skulle være i full drift gjennom hele anleggsperioden, var et sentralt hensyn. Et annet viktig forhold var at vi som byggherre hadde mest kjennskap til og best kompetanse på utførelsesentrepriser. Samtidig ønsket vi oss færrest mulig grensesnitt, sier Resset.

Prosjektet berører både Gardermobanen og Dovrebanen, hvor det er ulike typer signal- og sikringsanlegg. Rammeavtaler med leverandørene Siemens og Thales ble derfor førende for signaltekniske arbeider. Alle konstruksjoner, grunnarbeider og andre jernbanetekniske arbeider ble så samlet i to utførelsesentrepriser, med grensen mellom signalsystemene ca. fire kilometer nord for Eidsvoll stasjon som et naturlig skille.

Disse to kontraktene var ikke for store for det norske markedet, men likevel store nok til å tiltrekke seg utenlandske aktører. Grepet med å inkludere jernbanetekniske fag var bl.a. for å kunne utnytte entreprenørens koordineringsevne og dermed redusere behovet for koordinering i regi av Bane NOR.

Uvanlig, men vellykket

– Selv om vi landet på utførelsesentrepriser, ønsket vi likevel å ta grep for å begrense konfliktnivået. I samferdselssektoren har konflikter mellom entreprenør og byggherre preget mange kontrakter, som i flere tilfeller har endt med rettsoppgjør. Det håper vi å unngå gjennom bevisste handlinger, sier Leif Arne Hafstad, som er Bane NORs prosjektleder for entreprisen Venjar–Eidsvoll nord.

– Fra dag én har vi derfor prøvd å få partene til å komme nær hverandre.  Samtidig så vi muligheten for å oppnå gevinster og redusere risikoen i prosjektet gjennom samhandling, og derfor har vi tilrettelagt for prosesser med endring og optimalisering etter kontraktinngåelse, noe som ikke er veldig vanlig for utførelseskontrakter, supplerer Rønnaug Resset.

Gevinster som oppnås deles 50/50 mellom byggherre og entreprenør, og evalueringsteamet mener dette grepet har vært vellykket:

– En utførelsesentreprise kombinert med insitamenter i form av deling av besparelser kan skape et godt samhandlingsklima med fokus på mål satt som suksesskriterier tidlig i samhandlingen. Prosjektet Venjar–Langset viser at dette er fullt mulig, og prosjektet har fått til mye av den positive samhandlingen som man ønsker å oppnå med relasjonsbaserte kontrakter, heter det blant annet i rapporten.

I fellesskap har byggherre og entreprenører blant annet funnet fram til forbedringer som har spart både tid og penger på Minnevika jernbanebru, og etter kontraktsinngåelsen er det gjort optimaliseringer som samlet beløper seg til ca. 150 millioner kroner på hele prosjektet Venjar-Langset.

– Her har vår rådgiver også vært en god bidragsyter. Kontinuitet med samme rådgiver gjennom hele prosjektperioden fra og med detaljplan, har vært en suksessfaktor, supplerer Resset.

Åpenhet og tillit

Forskerne understreker samtidig at de gode resultatene ikke kommer av seg selv. Blant annet er lederskap og prosjektkultur viktig; to områder der dette prosjektet har noe å lære bort, ifølge rapporten. Bane NORs prosjektsjef sier dette om sin egen byggherreorganisasjon:

– Vi har hatt mulighet til å skreddersy et team for dette prosjektet med vekt på personlige egenskaper og kompetanse tilpasset oppgavene. Vi har prøvd å dyrke åpenhet, delegere ansvar og gi tillit, samtidig som vi legger til rette for læring. Det skal være lov å gjøre feil og lett å spørre om hjelp, sier hun.   

– Rapporten viser at vi har lykkes med mye av det vi har prøvd å få til, og jeg synes vi har gjort mye som vi i ettertid finner igjen i Bane NORs nye konsernstrategi. Det er godt å ta med seg videre, legger hun til.

Med dette som utgangspunkt har prosjektet hatt som mål for dialogen med entreprenørene at man forsøker å finne løsninger på lavest mulig nivå i organisasjonene. Det er lagt vekt på å skape gode diskusjoner, bygge tillit mellom partene og å være løsningsorientert.

– Når byggherren bidrar til at entreprenører har flyt i sitt arbeid, gir det anledning til å tjene penger. I suksesskriteriene til Venjar–Eidsvoll nord, som måles jevnlig, er dette en viktig parameter, sier Leif Arne Hafstad.

Når en uventet krise rammet prosjektet i form av Covid-19, var den åpenheten og samhandlingen som var etablert mellom byggherre og entreprenør, en viktig årsak til at prosjektet hittil har greid å styre trygt gjennom utfordringene som pandemien fører med seg.

– Dialog, tillit og løsningsfokus er ikke noe man kan vedta, men skape gjennom lederskap og holdninger på begge sider av bordet og på alle nivåer. Det kommer ikke lett, men gjennom hardt arbeid. Spesielt på den nordre entreprisen har dette vært tilfelle, men jobbingen gir resultater, sier Ronny Eirik Hansen, prosjektleder for Eidsvoll nord–Langset.

Noen saker er likevel vanskeligere enn andre, og prosjektet har valgt å benytte PRIME (prosjektintegrert megling) som et verktøy i samhandlingen. I samsvar med en standard utførelseskontrakt er en oppmannsordning beholdt som tvisteløsning, men bruk av PRIME som smurning i samarbeidsmaskineriet før man eventuelt kommer så langt, har fungert godt.

Ingen skjulte overraskelser

Geir Kildemo, som er prosjektsjef hos NCC Norge for kontrakten Venjar–Eidsvoll nord, istemmer:

– Fra aller første stund var den øverste ledelsen hos både byggherre og entreprenør samstemte om at denne kontrakten ikke skulle ende i et rettsoppgjør. Dette hadde alle klart for seg da samhandlingen mellom partene startet. Med åpenhet og ærlighet hos alle parter kombinert med løsningsvilje og myndighet til å ta avgjørelser, var dette gode forutsetninger for et vellykket prosjektsamarbeid, sier han.

Kildemo påpeker at gode bidrag fra rådgiver også er en viktig faktor: 

– En sentral forutsetning for å lykkes som vi har gjort, er at konkurransegrunnlaget er solid og gjennomarbeidet, slik at det ikke ligger noen skjulte risikoer eller overraskelser på lur. Det er også viktig at rådgiver ikke legger prestisje i de prosjekterte løsningene og bidrar inn i arbeidet med å optimalisere.

– De største risikoene var trukket fram i kontraktsgrunnlaget, og det var lagt opp til å jobbe aktivt med disse. Slik har partene også samarbeidet etter hvert som nye risikoer er avdekket, og dermed har vi tatt bort svært mye av det som kan føre til konflikter, legger han til.

Krever mot og bevisste vurderinger

Professor i prosjektledelse ved institutt for bygg- og miljøteknikk på NTNU, Ole Jonny Klakegg, var oppdragsansvarlig for den utførte evalueringen.

– Bane NOR og prosjektet Venjar-Langset våger å utfordre konvensjoner med uvante kombinasjoner av virkemidler. Slike valg krever grundige og bevisste vurderinger på forhånd. Når man velger å gå ut over det ordinære i et stort og komplekst prosjekt, innebærer dette en viss risiko og krever mot. Prosjektorganisasjonen og de involverte aktørene har vist dette til fulle. Gjennom å ta dette valget og så bruke ressurser på å samle og ta vare på erfaringene, viser Bane NOR tegn på å være en lærende organisasjon, framholder professoren.

– Vi forskerne setter også stor pris på å ha fått innsyn i dette prosjektet. På denne måten får vi supplert og justert vår kunnskap om gjennomføringsmodell og hvordan virkemidlene fungerer. Det bidrar til å utvikle prosjektfaget videre, legger han til.

Ikke i mål

Evalueringsrapporten er på nærmere 100 sider og går i dybden på temaene som er nevnt her i denne artikkelen – og flere andre i tillegg. . Naturlig nok pekes det også på mulige forbedringsområder, blant annet at samhandlingsinnsatsen kan tas inn som prisbærende i utførelseskontrakter, at forventningene til samhandling tydeliggjøres før inngåelse av kontrakt og at entreprenørene involveres enda tidligere.

Men når forskerne konkluderer med at Venjar–Langset er «et prosjekt å lære av», er selvsagt prosjektsjef Rønnaug Resset fornøyd:

– Dette er et klapp på skulderen til alle som gjør en stor innsats både hos rådgiverne, entreprenørene og i våre egne rekker. Samtidig ligger vi godt an på de fleste målene som er definert for prosjektet. Likevel glemmer vi ikke at det er nesten to år igjen til dobbeltsporet skal åpnes, og at det er mye hardt arbeid som gjenstår før vi kan lande trygt. Jobben er ennå ikke gjort!